Über Herausforderungen und Ansätze für Innovationen in der Banken-Branche unterhält sich Autor Jim Marous im Blog „The Financial Brand“ mit zwei Innovations-Verantwortlichen von internationalen Großbanken.
Das Interview beginnt mit einer Aufzählung verschiedener Herangehensweisen, wie Innovationen in einem Unternehmen generiert werden können:
- Interne Wettbewerbe für Innovationsideen: Der klassische Weg der innerbetrieblichen „Verbesserungsvorschläge“
- Freistellung von Linien-Mitarbeitern für die Mitarbeit in Innovations-Teams für eine bestimmte Zeit: Mitarbeitern werden dort kreative Denkweisen und Methoden wie Design Thinking beigebracht, die sie dann in ihre Linien-Arbeit übernehmen können
- Partnering mit FinTechs: Zusammenarbeit mit Start-ups zur Erweiterung der eigenen Wertschöpfungskette oder zur Verbesserung bestehender Prozesse und Technologie
- Veranstaltung von Hackathons: Durchführung von Events, auf denen in kollaborativer Weise Prototypen innovativer Softwareprodukte entwickelt werden
- Etablierung von Innovation Hubs bzw. Akzeleratoren, in denen Start-ups ein geschützter Rahmen für die Entwicklung ihrer Geschäftsidee geboten wird
Später im Artikel wird noch die Option genannt, Innovation extern zu kaufen, z.B. indem man ein Start-up akquiriert.
Aus meiner Sicht sind das alles sinnvolle Ansätze, um Innovation in Unternehmen zu fördern. Derartige Maßnahmen werden allerdings nicht reichen, um den Innovationsgedanken grundsätzlich im Unternehmen zu verankern, denn hierfür ist ein weitergehender kultureller Wandel erforderlich.
Großunternehmen tun sich schwer, diesen Wandel anzustoßen. Grund ist häufig, dass die etablierten Manager zu sehr an ihrer Besitzstandswahrung interessiert sind und daher zu lange an bestehenden Geschäftsmodellen und Prozessen festhalten.
„Middle managers are crucial to helping us deliver on this expectation.”
Im Interview wird hierbei das Middle Management als kritische und unbewegliche Personengruppe genannt. Meine Erfahrung ist aber, dass die Manager auf Vorstandsebene in den meisten Fällen ebenfalls zu vorsichtig agieren und Veränderungen, die die eigene Position schwächen könnten, vermeiden.
Ergänzend fehlt insbesondere in Deutschland die Bereitschaft, risikobehaftete Investitionen zu tätigen. Ein Vorgehen nach „test and fail“ ist in Deutschland kulturell nicht verankert, weswegen Manager bei Investments klare Business Cases einfordern. Ist der Business Case nicht gesichert positiv, werden Innovationen lieber nicht gewagt.
Ich stimme den Interviewten zu, dass bestehende Prozesse und veraltete Technologien sowie insbesondere im Banking-Bereich auch die Regulatorik große Herausforderungen sind, die die Berechnung eines positiven Business Cases erschweren. Doch das darf keine Entschuldigung für ausbleibende Innovationsversuche sein.
Wer eher risikoavers agiert, muss ja nicht – wie im Artikel proklamiert – auf den „First Mover Advantage“ abzielen und damit ein höheres Risiko für eine Fehlinvestition in Kauf nehmen. Oftmals reicht es vollkommen, erfolgreich umgesetzte Ideen einfach noch besser umzusetzen als die Konkurrenz oder das FinTech.
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